par Erika Dilling, spécialiste de la santé mondiale et de l'environnement, 3e année à l'Université York
"Quels sont les besoins des employeur.euse.s potentiels non universitaires des talents en sciences humaines dans l'industrie ainsi que dans les secteurs social et public? Plus important encore, à qui incombe la responsabilité, au sein et autour de l'université, d'offrir des programmes qui répondent aux besoins des étudiant.e.s et des communautés?
COVID-19 a changé le paysage du travail pour beaucoup. Les professionnel.le.s ayant déplacé leur bureau vers leur table de cuisine, de nouvelles voies de croissance sont devenues possibles. Les plateformes de planification, les logiciels de vidéoconférence et l'intelligence artificielle ont permis aux employeur.euse.s et aux employé.e.s d'élargir leur champ d'action. Résultat? Une concurrence accrue - selon la dernière enquête de BCC sur les compétences. L'enquête souligne que les attentes des employeur.euse.s à l'égard des jeunes diplômé.e.s ont augmenté en ce qui concerne les compétences techniques, les compétences "humaines" ou interpersonnelles (par exemple la communication) et l'expérience professionnelle. Pourtant, les employeur.euse.s ont du mal à trouver des candidat.e.s qui répondent à leurs critères.
Le "déficit de compétences" désigne l'écart, sur le marché du travail, entre les attentes des employeur.euse.s et les performances des employé.e.s. Observons-nous un "déficit de compétences" ou simplement des attentes irréalistes de la part des employeur.euse.s? Abordant cette question en premier lieu, Rahina Zarma (conseillère politique principale pour Mitacs) utilise l'analogie d'une équipe de basket-ball pour faire valoir que, bien qu'il y ait sans aucun doute des domaines spécifiques dans lesquels les individus excellent, on attend de tous les membres de l'équipe qu'ils ou elles sachent comment dribbler. Dans ce cas, le dribble fait référence aux compétences "humaines" mentionnées précédemment. Robert Luke, PDG d'eCampus Ontario, suggère que souvent, les nouveaux et nouvelles diplômé.e.s ont acquis des compétences au cours de leurs études dont ils et elles ne sont pas conscient.e.s - ce qui entraîne une inadéquation des compétences plutôt qu'un déficit de compétences.
À qui incombe la responsabilité de veiller à ce que les étudiant.e.s obtiennent leur diplôme avec un ensemble de compétences pertinentes? La responsabilité semble partagée entre les employeur.euse.s, les universités et les étudiant.e.s ou les employé.e.s. Les employeur.euse.s doivent être prêt.e.s à encadrer, à perfectionner et à former les nouveaux et nouvelles employé.e.s et ceux qu'ils/elles ont conservés. Isabel Cascante, directrice de la recherche, de la politique publique et de l'évaluation à United Way Greater Toronto, fait remarquer que, bien qu'important, cet objectif est souvent difficile à atteindre pour les employeur.euse.s, car ils/elles embauchent pour combler un vide. En d'autres termes, ils/elles recrutent parce qu'il manque à leur équipe un ensemble de compétences, ce qui rend le mentorat interne difficile, voire impossible.
En ce qui concerne le rôle des universités dans la formation des compétences, Sapna Mahajan, directrice de la génomique dans la société à Génome Canada, souligne que l'applicabilité est souvent la pièce manquante entre la recherche et l'industrie. Le financement de la recherche et la formation des étudiant.e.s doivent répondre aux besoins de la communauté et des acteurs de l'industrie. Contrairement aux programmes STEM, la corrélation entre la théorie et l'utilisation pratique dans les sciences humaines (SH) peut être complexe à identifier pour les employeur.euse.s. C'est là que les compétences en communication deviennent vitales pour les diplômé.e.s en sciences humaines (SH). Les diplômé.e.s des programmes de SH sont dotés de compétences commercialisables (en particulier pour les industries interdisciplinaires), mais la capacité à expliquer ce qu'elles sont et pourquoi elles sont essentielles est cruciale si les étudiant.e.s veulent faire le saut du monde universitaire à l'industrie.
L'archétype de "l'innovateur.trice perturbateur.trice" a mis au premier plan la conversation sur le maintien de la compétitivité sur le marché du travail. Cependant, rester compétitif.ve n'est pas aussi essentiel que de rester collaboratif.trice. Robert Luke suggère que plutôt que des perturbateur.trice.s, les tendances du marché du travail et les événements mondiaux ont démontré un besoin urgent de récepteur.trice.s. Pour les employeur.euse.s, les universités, les étudiant.e.s ou les employé.e.s, un dernier conseil est d'identifier vos forces (c'est-à-dire votre passion, comme l'affirme Mehrdad Hariri, directeur général du Centre canadien de politique scientifique) et de rester à l'affût des moyens créatifs de les appliquer pour répondre aux besoins de votre communauté.